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Teil 2 von 3

Klassische Business Modeling-Instrumente

Die klassischen Instrumente zur Prüfung und Entwicklung von Geschäftsmodellen sind das Erlösmodell, das Prozessmodell und das Modell der Kernkompetenzen (Schlüsselressourcen):

  1. Der Erlösmodell-Ansatz: Dieser Ansatz konzentriert sich in der Analyse eines Unternehmens auf dessen Leistungen und deren Erlöse. Ein Erlösmodell definiert, aufgrund welcher Leistungen und von welchen Akteuren ein Unternehmen Einnahmen erzielt.
  2. Der Prozessmodell-Ansatz: Dieser Ansatz konzentriert sich in der Analyse der Kernprozesse des Unternehmens, also welche Prozesse für den finanzwirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens entscheidend sind. Das Ziel ist es, diese Prozesse zu modellieren und durch geeignete, zu benennende Messgrößen steuerbar zu machen.
  3. Der Kernkompetenz-Ansatz: Dieser Ansatz fokussiert und untersucht die Kernkompetenzen, die für den Unternehmenserfolg von Bedeutung sind und somit im Zentrum des operativen und strategischen Managements stehen sollen. Ausgangspunkt sind die Kernprodukte und -leistungen, die als entscheidende Faktoren den Erfolg der Endprodukte oder Leistungen ausmachen.

Business Modeling und Management nach Osterwalder

Die genannten Ansätze gehören zu dem klassischen Repertoire des Strategischen Managements. Mit diesen Ansätzen – teils integrierend, teils aber bewusst davon abweichend – haben Osterwalder/Pigneur (2005) einen wesentlichen Innovationsschritt des Strategischen Managements vollzogen. Ihr Ansatz war insbesondere auf den Unternehmer gerichtet. Ihnen sollte ein Instrument zum Design eines Geschäftsmodels zur Verfügung stehen bzw. zu dessen Weiterentwicklung. Das Modell, für das Design eines Business Modells, wurde von Osterwalder/Pigneur wie folgt visualisiert und faktorisiert:

Abbildung 1: Grundlagen eines Geschäftsmodells nach Osterwalder/Pigneur (Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010): Business Model Generation – A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Hoboken, S. 18 f.)

Abbildung 1: Grundlagen eines Geschäftsmodells nach Osterwalder/Pigneur (Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010): Business Model Generation – A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Hoboken, S. 18 f.)

Die neun dargestellten Kern-Bausteine eines Geschäftsmodells haben Osterwal-der/Pigneur wie folgt definiert:

  1. Key Partners: Dieser Block beschreibt die wichtigsten, also strategischen Partner des Unternehmens, sowie deren wichtigsten Lieferanten, also diejenigen, die bei der Schaffung von Mehrwert für den Kunden helfen. Partner und Lieferanten sind alle Akteure, die gebraucht werden, um die strategisch wichtigen Aktivitäten (Transformations- und Austauschprozesse) durchzuführen. Sie liefern die wichtigen Ressourcen und Leistungen, die das Unternehmen nicht allein erzeugen oder erbringen kann. Diese strategischen Partner und Lieferanten sind das Netzwerk des Unternehmens, das Risiko und Unsicherheit reduziert, Arbeit optimiert (fokussiert auf das Wesentliche, also die Kernkompetenz) sowie Aufwand spart und Ineffizienz reduziert und damit Geld spart und wettbewerbsfähiger macht.
  2. Key Activities: Die “Kernaktivitäten” sind die Aktivitäten, Prozesse und Aufgaben, die erforderlich sind, um das Nutzenversprechen (value proposition) zu erfüllen. Sie sind im Wesentlichen in den Bereichen Vertriebskanäle, Kundenbeziehungsmanagement und des Cashflow zu sehen.
  3. Key Resources: Schlüsselressourcen sind physische und geistige Faktoren (Anlagevermögen sowie Marke, Patente, Urheberrechte, Daten) sowie Humankapital und Finanzkapital, die für die Erbringung des Value Proposition mittels Vertriebskanäle, Kundenbeziehungsmanagement und Cashflow erforderlich sind.
  4. Value Proposition: Das Nutzenversprechen (Value Proposition) ist der eigentliche Wert des Unternehmens und beschreibt, was Kunden dazu bewegt zu kaufen. Diese Beweggründe können sich beziehen auf Neuheit, Ausführung, Maßfertigung, Erbringungsbereitschaft, Design, Marke, Preis oder Kostensenkungspotenziale etc. Das Nutzenversprechen lässt sich durch die Beantwortung von drei Fragen formulieren: 1.) Welchen Nutzen können wir den Kunden liefern? Welche Bedürfnisse des Kunden erfüllen wir?; 2.) Welche der Probleme unserer Kunden helfen wir zu lösen?; 3.) Mit welchem Portfolio von Produkten und Dienstleistungen bieten wir diesen Nutzen unseren Kundensegmenten an?
  5. Customer Relationship: Das Management der Kundenbeziehung soll eine nachhaltige Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen aufbauen. Ziel ist es, zu wissen oder zu definieren, wie Kunden kontaktiert werden möchten und welche Aufmerksamkeit ihnen entgegengebracht werden muss bzw. wegen der finanziellen Ziele entgegengebracht werden sollte. Beispiele für die Formen der Gestaltung der Kundenbeziehungen sind: Persönliche Assistenz, Self-Service, automatisierte Dienste, Communities und Co-Creation.
  6. Channels: Kanäle sind der Weg, durch die ein Unternehmen seinen Kunden den Nutzen erbringt. Dieser Baustein beschreibt in erster Linie, wie das getan wird, wie die Kunden erreicht werden wollen und auch wie das Unternehmen Kunden effizient erreichen kann. Dieser Baustein des Geschäftsmodells legt fest, wie die Kanäle integriert sind, welche Kanäle am besten funktionieren, welche die kostengünstigsten sind und schließlich, wie die Kanäle in die Prozesse der Kunden am besten integriert werden können. Sie sind über die verschiedenen Phasen des Kauf- und Leistungsprozesses anhand folgender Fragen strukturierbar: 1. Bewusstsein: Wie können wir das Bewusstsein von und die Kenntnisse über unsere Produkte und Dienstleistungen “transportieren”?; 2.) Bewertung: Wie helfen wir Kunden dabei, unser Leistungs- und Nutzenversprechen für sich zu bewerten?; 3.) Kauf: Wie ermöglichen wir den Kunden, jeweils ihre spezifischen Produkte und Dienstleistungen zu erwerben?; 4.) Lieferung: Wie liefern wir das Wertversprechen in Form von Produkten und Leistungen ans unsere Kunden?; 5.) After Sales: Wie und welche Services erbringen wird nach dem Kauf, um den Kundennutzen zu steigern und die Kundenbindung zu stärken?
  7. Customer (Segments): Dieser Baustein des Geschäftsmodells beinhaltet die Definition der Kundensegmente und Märkte, in denen jeweils ein spezifischer Nutzen und Nutzenversprechen erbracht werden und welche spezifischen Erwartungen in den jeweiligen Segmenten existieren.
  8. Cost Structure: Die Kostenstruktur definiert das Preis-Mengen-Kosten-Gerüst, in dessen Rahmen sich die o. g. Produkte und Leistungen inklusive der Kernprozesse bis zum vollständigen Liefern des Nutzenversprechens bewegen. Die Faktoralloka-tion soll nach Osterwalder/Pigneur “value driven” sein, d. h. sie soll gewichten werden nach den Präferenzen der Kunden hinsichtlich ihrer Nutzenerwartung. Die Kostenstruktur bewegt sich in dem üblichen betriebswirtschaftlichen Rahmen von fixen Kosten (Gehälter, Mieten, Nebenkosten) und variablen Kosten sowie im Sinne der Economies of Scale und der Economies of Scope.
  9. Revenue (Stream): Es ist zu definieren: 1.) Für welchem Wert sind die Kunden wirklich bereit zu zahlen? 2.) Welchen Preis sind sie bereit, dafür zu zahlen? Was zahlen sie derzeit? Was würden sie bezahlen?; 3) Welche Arten von Einnahmequellen hat das Unternehmen: Verkauf, Nutzungsentgelt, Kredite, Vermietung, Leasing, Licensing, Rabatte, etc.

Osterwalder/Pigneur liefern somit zunächst eine vollständige Systematik zur Beschreibung bestehender und zur Entwicklung zukünftiger Geschäftsmodelle. Diese Bausteine von Geschäftsmodellen beziehen Osterwalder/Pigneur auf drei Grundtypen:

Abbildung 2: Three Core Business Types nach Osterwalder/Pigneur (Quelle: Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010): Business Model Generation – A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Hoboken, S. 59.)

Abbildung 2: Three Core Business Types nach Osterwalder/Pigneur (Quelle: Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010): Business Model Generation – A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Hoboken, S. 59.)

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