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Serie: Teil 3 von 3

Use Cases – Business Modeling

In der Folge wird anhand zweier Use Cases deutlich gemacht, dass konventionellen Wertschöpfungsketten und Erlösmodelle unter aktuellen Rahmenbedingungen schnell an ihre Grenzen stoßen können – und inwiefern die Geschäftsmodelle der selektierten Unternehmen Starbucks und Google anhand der Logik des Business Model Canvas wesentlich sinnhafter analysiert werden können.

a) Use Case I: Was macht eigentlich Starbucks?

Wikipedia beschreibt in enzyklopädischer Logik das Geschäftsmodell von Starbucks wie folgt: „Starbucks ist ein auf Kaffeeprodukte spezialisiertes und international tätiges Einzelhandelsunternehmen, … das Kaffeebohnen kauft, röstet und über die konzerneigenen und lizenzierten Kaffeehäuser vertreibt.“ Es wäre also zu schlussfolgern: Die Treiber in der Wertschöpfungskette sind die Produktion und der Vertrieb von Kaffee über den Distributionskanal Kaffeehäuser.

Starbucks gehört zur Kategorie Systemgastronomie wie auch McDonalds, Maredo, Nordsee etc. Für Deutschland gehen aktuelle Schätzungen von einem steigenden Markanteile von 50 % in der Gastronomie-Branche aus. Geht man von der klassischen Definition der Systemgastronomie aus, so lässt sich das Geschäftsmodell wie folgt beschreiben: standardisierte und vereinheitlichte Organisations- und Produktstruktur im Unterschied zur klassischen Individualgastronomie. Ziel ist es, ein Erfolgskonzept durch wiederholte Replikation zu multiplizieren durch eine Filial- oder Franchise-Netzwerk.

Besonders hervorzuheben ist der Markenaufbau von Starbucks: Starbucks hat nie in teure Printwerbung investiert, sondern auf Mund-zu-Mund-Propaganda, also Word-of-Mouth-Marketing. Das Manager-Magazin kommentierte: “Marketingprofessoren schütteln ratlos die Köpfe. So etwas gab es noch nie im Land der Werbegläubigen: den Aufbau einer Marke ohne teure Kampagne.”

Starbucks ist in der heutigen Form 1982 gestartet. Der Gründer und heutige CEO Howard Schultz hat auf einer Geschäftsreise in Mailand die italienische Kaffeehauskultur kennengelernt und daraus ein Kaffeebarkonzept gemacht, das er zunächst in Seattle testete. Den Amerikanern war eine Kaffeehauskultur in der Form nicht bekannt. 1987 gab es 17 Filialen, 1992 bereits 100, 1996 begann die Internationalisierung. Heute gibt es über 17.000 Starbucks Filialen weltweit.

Abbildung 3: Wachstum nach Anzahl der Starbucks-Coffeeshops seit 2003 (http://de.statista.com/statistik/daten/studie/76416/umfrage/anzahl-der-starbucks-filialen-weltweit-seit-2003/)

Abbildung 3: Wachstum nach Anzahl der Starbucks-Coffeeshops seit 2003 (http://de.statista.com/statistik/daten/studie/76416/umfrage/anzahl-der-starbucks-filialen-weltweit-seit-2003/)

Es stellt sich die Frage, wie es gelingen kann, in einem bestehenden, extrem kleinteiligen Markt mit einer Vielzahl von regionalen Konkurrenten, ein international erfolgreiches Unternehmen mit bestehenden Produkten aufzubauen. Kommt man zurück auf die in der Einleitung des Use Case, ist es eher unwahrscheinlich, dass das “Geschäftsgeheimnis” von Starbucks darin besteht, dass Kaffeebohnen gekauft, geröstet und über die konzerneigenen und lizenzierten Kaffeehäuser vertrieben werden, oder dass es im Effizienzerfolg des systemgastronomischen Ansatzes liegt.

Noch fragwürdiger hinsichtlich des Erkenntnisfortschritts wird diese Form der traditionellen Modellierung eines Unternehmens bzw. seines Geschäftsmodells mit produktorientierter Wertschöpfungslogik, wenn man diese auf Basis des Rohertrags (im Sinne der Gewinn- und Verlustrechnung nach HGB: Rohertrag; engl. Gross Margin) und hinsichtlich des Betriebsergebnisses (Operating Margin) und der Umsatzrentabilität (Net Margin) betrachtet:

Starbucks - Rohertrag

Abbildung 4: Starbucks: Rohertrag, Betriebsergebnis und Umsatzrentabilität 2003-2012 (Eigene Darstellung; Datenbasis: Geschäftsberichte Starbucks 2003-2012)

In einer Branche, in der z. B. in Deutschland eine Umsatzrentabilität von gerade mal 3 % der Durchschnitt ist, stellt sich also die Frage, wie es ein Unternehmen schafft, mehr als das Dreifache (siehe Abb. 3: Net Margin) zu erwirtschaften.

Eine erste Antwort für eine zwingend notwendige Erweiterung der Geschäftsmodell-Modellierung ergibt sich durch den Blick auf das Mission Statement von Starbucks. Da steht nicht, dass ihre Kernkompetenz in der Kaffee-Produktion oder Distribution bzw. der “Ausschank” liegt, sondern:

  • „Our Coffee: … We’re passionate about ethically sourcing the finest coffee beans, roasting them with great care, and improving the lives of people who grow them.“
  • „Our Customers: When we are fully engaged, we connect with, laugh with, and uplift the lives of our customers – even if just for a few moments. Sure, it starts with the promise of a perfectly made beverage, but our work goes far beyond that. It’s really about human connection.“
  • „Our Stores: When our customers feel this sense of belonging, our stores become a haven, a break from the worries outside, a place where you can meet with friends. It’s about enjoyment at the speed of life – sometimes slow and savored, sometimes faster. Always full of humanity.“

Am besten lässt sich das Geschäftsmodell, das erheblich überdurchschnittliche Erfolge erzielt, wie folgt zusammenfassen: Es geht nicht um Kaffee, sondern ein wesentlicher Teil des Kundennutzens und damit des Wertversprechens (value proposition) “Connecting”, also “Leute zu verbinden”. So erklärt auch der Starbucks CEO: “We are not in the coffee business serving people. We are in the people business serving coffee.” Der Kaffee ist nur das “Medium”. Betrachtet man das Business Design von Starbucks nun mit der “Business Model Canvas”-Methode ergibt sich folgendes Bild:

Abbildung 5: Starbucks Business-Modell nach Osterwalder/Pigneur (Eigene Darstellung)

Abbildung 5: Starbucks Business-Modell nach Osterwalder/Pigneur (Eigene Darstellung)

Was ist nun der Erkenntnismehrwert gegenüber den klassischen Formen der Darstellung der Wertschöpfungskette? Die klassische Logik geht vom Produkt aus. Bei Starbucks zeigt sich, dass die Erklärung des Unternehmenserfolgs nur mittelbar durch das Produkt darstellbar ist. Vielmehr ist nach “Business Modell Canvas” zunächst vom zu “liefernden” Kundennutzen (value proposition) auszugehen und dann nicht Vollständigkeit anzustreben, sondern vom Kundennutzen ausgehend die Kernelemente der Wertschöpfungskette darzustellen. Auch zeigt sich – in Bezug auf die von Osterwalder/Pigneur festgestellten Innovationtypen (s. Tab. 1) – die innovative Bedeutung von Starbucks: Es ist keine Produkt- oder Prozessinnovation, sondern eine Customer-Relationship-Innovation, die mit konventionellen Methoden nicht erfasst wird.

Damit ergibt sich für Starbucks ein vollständig anderes Bild, das den Unternehmenserfolg darstellbar macht und in der Unternehmenssteuerung den Blick nicht auf die “Oberfläche” der nominalen Wertschöpfungskette lenkt, sondern sozusagen auf die immaterielle bzw. “metaphysische” Ebene hebt und ein Bewusstsein für den Kern des Geschäftsmodells für Management und Mitarbeiter liefert. Bei Starbucks zeigt sich: “Connecting” ist die Kernkompetenz. Starkbucks ist der Mittler. Das zeigt sich nicht zuletzt in einer aktuellen Studie des MIT-Sloan-Instituts. 94 % aller Facebook-Nutzer sind Starbucks-Fans: “Starbucks is the top socially engaged company in the world.

b) Use Case II: Was macht eigentlich Google?

Fragt man 100 Internet-Nutzer, werden wahrscheinlich 99 sagen: Google ist eine Suchmaschine. Entsprechend wird Google auch immer wieder als Marktführer im Bereich “Suchmaschinen” gesehen. Nach klassischen Kriterien ist das Produkt von Google demnach die Suchmaschine. Google ist als Unternehmen also zunächst ein Internetservice-Provider im Bereich Internet-Suche und neuerdings auch im Bereich Cloud-Computing und mit dem Smartphone-Betriebssystem Android auch ein Software-Unternehmen. Die Business-Mission des Unternehmens hilft nur begrenzt weiter, wenn man sein Geschäftsmodell verstehen will. Nach Eigengaben lautet die Mission wie folgt: “Das Ziel von Google ist es, die Informationen der Welt zu organisieren und für alle zu jeder Zeit zugänglich und nützlich zu machen.”

Wie schafft aber Google nun folgende Umsatzentwicklung und Umsatzprofitabilität:

Abbildung 6: Google Umsatz und Umsatzrentabilität 2003-2012 (Eigene Darstellung; Datenbasis: Google Geschäftsberichte 2003 bis 2012)

Abbildung 6: Google Umsatz und Umsatzrentabilität 2003-2012 (Eigene Darstellung; Datenbasis: Google Geschäftsberichte 2003 bis 2012)

Wie kann man also mit einer Suchmaschine 50 Mrd. Dollar Umsatz erzielen und zwischen 20 und 30 % Umsatzrendite, während z. B. die deutschen Top-Konzerne, die im DAX30 gelistet sind durchschnittlich gerade mal 7,5 % Umsatzrendite erwirt-schaften?

Nach Industrie-Sektor und Branche wird Google grundsätzlich als Medienunternehmen gerankt. Danach belegt Google immerhin Platz zwei der 50 größten Medienkonzerne der Welt, ohne jedoch eigenständig Inhalte (Content) zu produzieren, was ja eigentlich die Kernkompetenz von Medien ist, mit denen sie Reichweite im Rezipientenmarkt und damit Mehrwert für den Werbemarkt generieren. Denn Medienkonzerne sind mit einem Produkt parallel auf zwei Märkten präsent: dem Rezipientenmarkt und dem Werbemarkt.

Betrachtet man das Erlösmodell von Google um das Geschäftsmodell zu verstehen, etwa anhand der Verteilung der Umsätze, zeigt sich, dass laut Google-Geschäftsbericht 2012 auf dem Rezipientenmarkt genau 0 $ verdient werden, denn die Nutzung der Suchmaschine ist kostenlos. Hingegen erwirtschaftet Google über 90 % seines Umsatzes im Werbemarkt. Nach der Unternehmensbilanz erwirtschaftet Google diese Umsätze also mit Paid Clicks und Traffic Akquisition. Damit wäre Google als ein rein werbefinanziertes Medienunternehmen zu begreifen. An der US-Börse wird Google sogar als Technologie-Unternehmen im NASDAQ-Index gelistet. Die Gründer sind Programmierer. Die Kernkompetenz in einem Unternehmen, das mehrheitlich in den Medien als Technologie-Konzern definiert wird, sollte also in der Technik liegen.

Es zeigt sich also, dass sich gerade “moderne” Unternehmen über ihr Produkt eigentlich kaum mehr definieren lassen und auch nicht mehr über ihr Erlösmodell (hier: Werbung durch Adwords, etc.). Wie im Falle Starbucks aufgezeigt, kann auch hier eine Modellierung nach Osterwalder/Pigneur einen wesentlichen Erkenntnisgewinn liefern, indem man Google z. B. wir folgt modelliert:

Abbildung 7: Google-Businessmodell nach Osterwalder/Pigneur (Eigene Darstellung)

Abbildung 7: Google-Businessmodell nach Osterwalder/Pigneur (Eigene Darstellung)

Das Nutzenversprechen und damit der Kern des Geschäftsmodells lässt sich nun wie folg zusammenfassen:

  • Google stellt ein umfangreiches Angebot an Informationen, Diensten und Produkten bereit, mit denen Rezipienten Informationen, Unterhaltung und Bildungscontents finden können, und in der Folge der Werbemarkt seine jeweilige Zielgruppe.
  • Durch die Größe des Angebots und die Marktposition bindet Google seine User in verschiedenen Situationen und erhält dadurch reichliche Nutzungs- bzw. Nutzerdaten.
  • Der Datenbesitz und die Angebotsvielfalt ermöglichen es Google, gezielte und differenzierte Werbemöglichkeiten anzubieten (Targeting).
  • Für Nutzung der User-Daten und für die Distribution der Werbemittel bietet Google vollständige Automatisierungsmöglichkeiten für das Kampagnen-Management.

Zusammengefasst könnten man sagen: Das Nutzenversprechen für Rezipientenmärkte ist “Finden und gefunden werden”. Das Prinzip ist: “People go online looking for something to find the answer, and often don’t know where they found it. Google found it.” Das gilt ebenfalls für den Werbemarkt: Ebenso wie Rezipienten “finden”, finden Werbetreibende ihre Kunden mit deutlich geringeren Streuverlusten. Die Suchmaschine selbst ist dabei nur der Ausgangspunkt der Wertschöpfung und des Erlösmodells:

Google hat letztlich Marketing und Werbung durch disruptive Technologie auf eine neue Basis gestellt. So ist in Deutschland der Anteil von Werbeausgaben in den letzten Jahren sprunghaft gestiegen. Rund 17 % der Werbespendings werden mittlerweile für Online-Werbung ausgegeben, womit Online-Werbung der drittgrößte Werbemarkt ist. Google wiederum hat an diesem Markt rund 60 % Marktanteil.

Google ist das nach wie vor das am schnellsten wachsende Unternehmen der Welt. Laut den jüngsten Quartalszahlen des 3. Quartals des “Best Global Brands Report” ist Google nach Apple die zweit-wertvollste Marke der Welt. Ihren Wert taxiert Interbrand auf 93 Mrd. Dollar, und damit auf rund das zweifache des Umsatzes von Google (2012: 50 Mrd. Dollar).

Fazit

Diskontinuitäten und Strukturbrüche in beschleunigter Form bestimmen bereits heute die Wirtschaft und greifen Geschäftsmodelle in bisher ungekannter Weise an. Es gibt jedoch keine Anzeichen, dass das in Zukunft langsamer oder weniger passieren wird. Das hier dargestellte Instrument “Business Model Canvas” könnte eine Möglichkeit sein, sowohl bestehende Geschäftsmodelle jenseits simpler produktorientierter Wertschöpfungsketten-Logik und bestehender Erlösmodelle zu überdenken, indem die “metaphysische” Basis von Geschäftsmodell zunächst systematisch freigelegt wird durch die Definition der Value Propostions. Von da aus lassen sich dann die Kerntreiber des Geschäftsmodells entwickeln.

Diese Möglichkeiten wurden anhand der Use Cases dargestellt. Hier zeigte sich im Besonderen, wie die bestehende Beschreibung von Geschäftsmodellen am Kern der Wertschöpfung vorbeiging und mit traditionellen Mittel nur wenig Erkenntnis-Gewinn erzielt werden konnte. Aus den hier dargestellten Cases lassen sich für den Business-Model-Canvas-Ansatz folgende Value Propostions feststellen:

  • Für “Serien”-Unternehmertum (Serial Entrepreneurship): Tool zur systematischen Entwicklung des Geschäftsmodells auf der Basis der Identifizierung der Marktlücke für einen bestimmten Kundennutzen und der daraus möglichen Ableitung der Kernprozesse, Werttreiber, Erlösmodelle, etc.
  • Für strategisches Management: Re-Modellierung des Geschäftsmodells losgelöst von der bestehenden “Materialisation” des bestehenden Geschäftsmodells und dessen Produkten – sozusagen ein “metaphysischer” Geschäftsmodellierungsansatz. Ferner lässt sich ein regelmäßiges Business-Modelling als eine Erweiterung des Szenario-Ansatzes einsetzen, um eventuelle Änderungen der “Geschäftsgrundlage” bereits vorher durchzuspielen und ggf. auf schnelle Veränderungen vorbereitet zu sein.
  • Für Innovationsmanagement und Change-Management: Um Innovationsprojekte und Change-Management-Projekte aufzusetzen, ließe sich mit dem vorgestellten Ansatz neue Perspektiven entwickeln durch einen systematischen, metaphysischen Blick “hinter die Dinge” und damit Geschäftsmodelle-Erneuerungen, -weiterentwicklungen und völlig neue Entwicklungspfade systematisch als Szenario entwickeln. Aus diesen ließe sich dann eine Entscheidungsgrundlage für die Unternehmensentwicklung gewinnen.
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